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2021-企业家与企业文化

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正文

第一篇:企业家与企业文化

论中国企业家与企业文化

随着中国加入世界贸易组织,与国际贸易接轨,越来越多的国外企业驻入中国,越来越多的本土企业如雨后春笋般成长起来。中国的许多小型企业尚未成熟,如何在强手林立的商业市场中生存;老牌的大企业如何在国外企业的强势入侵下依然保持自己的优势;中国企业的软肋在哪里;我们急需什么样的企业家与企业,学习了“企业家与企业文化”这门课程,我对这些问题有了新的理解。

(一) 小型企业面临的问题

结合中国的实际国情而言,人口众多,劳动力资源丰富,经济产业以农业手工业为主,这就为中国的小型企业的发展奠定了基础。然而,也正是因为这样的国情所带来的劳动力素质较低等先天不足,使小型企业难免不能摆脱如老板欺诈职工、干黑活、拖欠工资等恶性现象。有人说,大型企业看文化,中型企业看制度,小型企业看老板,看似中国小型企业的命运,中国小型企业员工的命运,全都维系在了老板手上一样。这显然是不符合企业发展道路的。企业要发展的好,发展的远,与企业文化是密不可分的。企业文化,即文化在企业这样一个现代社会组织形式里的特有表现,指企业的价值观和行为准则,风格习惯,企业做事的方式,团队整体文化取向。企业是一个团队而非个人,一个好的企业是不需要老板的,企业文化像一条纽带,将企业中的各个部分紧紧地连在一起,齐力合作。

(二) 大型企业面临的危机

国外企业的强势入侵势不可挡,这对中国的大型企业来说既是机遇也是巨大的挑战。因为国外企业相对成熟,有较强的企业文化,对国内的消费者有着巨大的吸引力,如诺基亚、麦当劳、沃尔玛、ibm等。众所周知,ibm的企业文化是尊重个人、追求卓越、服务客户;诺基亚的理念是以人为本。不难看出国外的大型企业对客户的重视程度。这也成就了他们独占商业市场鳌头的奇迹。同是手机,我们国内也有很多著名品牌,我自己注意到一个问题:我们经常用手机记录一些重要的会议,做成备忘录。然而,国内品牌大都把备忘录放到一个很隐秘的文件夹里,等使用者想起去找备忘录,重要的会议恐怕都早已耽搁了;相比,诺基亚把备忘录直接放置在桌面上,只要打开手机,一眼就可以看到。不论是哪款机型,都有这个功能,十分贴心。这就是从客户的角度考虑问题,单就这一点,许多国内大型企业就相差甚远。本土的大型企业应该在这企业浪潮中,不断寻求与国外企业的差距,取长补短,不断完善。如果不能及时跟上时代,及时调整,那么只能在市场的运作中被无情的淘汰,无论是多么辉煌的企业。曾是世界电脑领域霸主的ibm,叱咤一时,然而,由于没有及时观察市场动态,调整经营战略,被当时还未成熟的dell取而代之。原因是dell及时捕捉到了在电脑配送过程中的效率低下问题,于是将组装电脑和配送电脑合成一步,大大提高了工作效率,最大程度的满足顾客需要,最终共获得了更多消费者的青睐。

(三) 中国企业家、企业的共性问题

就企业家来说,中国企业家具有很强的政治思维能力,胆识谋略过人,想象力丰富,创业、敬业、爱业,职业经营者特征明显,有一套成体系内涵的深刻经营哲学,具有明显的个性特征和较强的个人魅力。同时,也存在许多不可忽视的问题,如:文化素质不高,缺乏系统的经营管理知识,市场运作经验积累有限,仍存有小生产观念,权利情结严重,作秀重于练内功,缺乏团队意识,不注意培养接班人等。 在种种缺陷下,导致中国的企业普遍存在团队意识不强,管理混乱,职工缺乏积极性,企业缺乏活力等诸多弊病,归根结底,就是没有营造出一个优秀的企业文化。

就连许多著名企业也难逃其害:海尔的骂人文化、华为的加班文化,让许多高素质的求职人员望而却步。

(四) 中国企业的希望

现代中国需要什么养的企业家呢?是创新性企业家、能打造和驾驭跨国公司的企业家、创业型企业家、能带领成熟的职业经理队伍的企业家、社会管理型企业家。 那么,这样的企业家应有什么样的精神本质和企业价值呢?其精神本质就是创新 ——善于组织管理,同时冒险精神和理智共存。还需具备创新、知识、战略和经营管理能力。同其他职业一样,都要求一定的品格素质、智商、身体素质、心理素质和专业能力。企业家精神就是追求和实现企业价值的最大化。由此,中国企业的希望就在一群年轻的创业型人才身上。面对现今的局势,这正是中国历史性的发展机遇,正是我们年轻一辈大显身手的好时机。然而,同时现今市场也存在一些不太完善的地方,如创业环境较差、市场环境有待完善。但是作为年轻一辈我们应勇于接受挑战,不畏困难,在挫折中汲取经验,不断反思进取。在科技资讯如此发达的今天,我们更要充分利用我们现有的条件,多接触国外文化国外企业,在学习观察中不断总结。同时树立自己的远大抱负,在生活中不断磨练自己的意志品质,培养健全的品格;培养自己的兴趣,多参与相关的活动,在学习中多积累与企业经营有关的专业知识,并尽量多的应用到生活中去。锻炼自己的独到眼光,善于发现被人不易察觉的动态。当万事具备之时,更要有胆识、有魄力,不被眼前所迷惑,舍得放弃,勇于挑战。

第二篇:企业家与企业文化

企业家首先是企业文化的践行者

合伙人杲占强《中国电力教育》201404

著名学者埃德加?沙因在《企业文化与领导》一书中认为:“组织创建者的假设是组织文化产生的来源之一,领导者在企业文化的形成方面起领导作用;企业的高级成员会通过日常的谈话,企业的特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念;企业高级成员的更迭会削弱企业文化力量,甚至改变企业的文化。”美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到:“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细刻,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”由此可见,企业文化设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

当然,我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位神化。在我看来,把企业家看成企业中的牧师是不确切的。企业文化建设是一个“海纳百川,有容乃大”的过程,我们不怀疑企业家发挥的作用,但是我们也不能抹杀其他职员的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴,但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业,其文化是在历史中不断形成并堆积起来的,它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶,它并不完全依赖某个企业领袖。事实上,在任何一家有着优秀企业文化的公司,企业家都是首要的文化践行者,通过以身作则引领企业把文化建设落地。从某种意义上讲,企业是行者而不是言者,“行胜于言”在企业中具有格外重要的意义。

通过对国内一百家企业的企业文化建设跟踪,我发现:企业家能否遵守企业制度践行文化理念,决定了企业文化建设能否持久有效。真所谓成也萧何败萧何。很多企业的文化建设无疾而终,其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人,而企业家本人逍遥于外,企业文化自然无法建立起来,即使建立起来也不过是一纸废物。同样,企业文化强调沟通,企业家就不能终日深藏办公室中;企业文化强调诚信,企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。他们绝不能因为自己位置特殊,就可以跳出文化规则之外。

必须指出一个长久以来的误解,认为企业文化就是宏大的理念、就是vi,企业文化就意味着务虚。如果这样的话,企业文化就成为了空中楼阁。在具体管理过程中,企业文化必须和战略、制度、组织、流程等有机结合起来。作为领导者,企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格,体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者,他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突,如部门制度和公司制度的冲突,生产部门与后勤部门的协作问题,甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时,企业家通常要以企业领袖的身份,参加各种会议,接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化,社交过程中的礼仪礼节展示着企业好客的态度,张弛结合体现了企业理性的形象,周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念,客观上也教导着身边的员工,形成一种集体的美德。

很多人讲,企业文化管理是比制度管理更先进的管理方式。确实,企业文化管理较之制度管理有很多的优势,但是企业文化管理确实对企业家提出了更高的要求,当然这也是企业家从老板向领袖升级的前提所在。一个优秀的企业领袖做事,一要胸怀二要正直三要方法,缺一不可。

胸怀

企业能否做大,很大程度取决于领导人的境界和胸怀。从表面上来看,企业家的道德品质是无足重轻的,有的学者也认为,只要制度构建合理,那么就能够阻止因为企业家品质差强人意带来的问题。在我看来企业家的道德是构成企业凝聚力的核心部分。可以说,企业家的道德人格如何直接反映了企业家的素养和企业的素质,深深关系到企业成长与发展。

正如有人讲过的那样,完善的道德人格,强烈的创新精神、永不停止的经济冲动、坚韧不拔的内在毅力、对市场变化的灵敏触觉、极强的复合素质,是企业家追求的永恒主题。

正直

有人归纳美国成功企业背后隐藏着八大基本价值:

一、目标原则,成功的企业必须具备有价值的目标。

二、共识原则,企业成功与否,要看它能否聚集众人的能力。

三、卓越原则,卓越不是指成就,而是一种精神,一种动力,一种工作伦理,培养追求卓越的精神。

四、一体原则,全员参与,强化组织的一体感。

五、成效原则,成效是激励的基础。

六、实证原则,即强调科学的态度,善于运用事实、数据说话。

七、亲密原则,即相互信任互相尊重,团队精神。

八、正直原则,正直就是诚实,以负责认真态度进行工作。

而在八项基本价值中,正直是绝不妥协的基础原则,甚至可以说“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。这同样是任何一个有志向的中国企业家应该做到的。

方法

由于竞争的充分和全面化,未来的企业管理者不是现在的专家,而是杂家。

所谓杂家是指具备政治知识、经营管理知识、工商税务知识、金融保险知识、经济法律知识、策划知识、谈判知识、心理社会知识、军事协调知识、专业知识等等。企业家之间的竞争是综合素质的竞争。因此,企业家要使自己成为善于学习并且终生学习者,做一个全面自主、全过程的学习者。只有这样,企业家才能把管理的科学与艺术结合起来,实现管理方法的不断升级。中国的企业和企业家群体还远远没有成功,甚至谈不到成熟,三十年成长起来的企业家依旧在路上。学习与成长是所有人的宿命。

土光敏夫在重建东芝的时候,提出“一般员工要比以前多用三倍的脑,董事则要十倍,我本人则有过之而无不及”的口号,那么作为企业文化的倡导者和组织的管理者,您能否做到以身作则?

第三篇:企业家与企业文化

企业家与企业文化

研究企业文化的人都知道:“企业家的思想是企业文化产生的主要来源之一,企业领导者在企业文化的形成方面起领导作用;企业的高级管理人员会通过日常谈话、企业特殊庆典、仪式展示企业自身的文化理念;同样,企业日常运作中高级管理人员的频繁更迭会削弱企业文化力量,改变企业的文化。”可见,企业文化的设计和建设离不开企业家的积极倡导和精心培育。

一、企业家在企业文化建设中的地位

企业家是企业的核心人物,他在企业中这种权威性的领导地位和权力实施过程,成为传导他的经营思想、人格、风格等最有效的载体和通道,实现着他在企业文化形成和发展中的决定性作用。

1. 企业家是企业文化建设的创造者。没有企业家的倡导,企业文化建设就不会被提到企业工作日程上来。企业家作为企业文化的创造者,首先从自我塑造开始。企业家是企业的焦点人物,是企业的榜样人物。企业家的言行会直接影响到员工的行为。所有员工无时无刻不在接受企业家榜样的辐射作用。企业的员工会以企业家为中心履行他们的职责和任务。

其次,企业家在创造企业文化过程中,必须使企业文化得到企业核心层的认同。它包括企业的核心领导层的认同和企业核心员工的认同。在企业文化创造的初期,企业的经营理念和管理哲学很难被大多数员工的认同。因此企业家必须对企业文化有足够 的了解,利用企业内各种手段,在员工中做好企业文化的 宣传工作,使员工的个人价值观和企业的价值观达到有机的统一。

再次,企业家必须具有正确的文化观念。企业家文化观的确立,是企业文化建设的第一步。企业家的价值观、理想和信念会影响企业文化,所以企业家树立正确的价值观对企业文化建设是非常有利的。

最后,企业家创建的企业文化必须与实践相结合。企业文化不仅仅是一种企业提倡的和信奉的价值理念,而是必须付诸实践的价值观念。企业家所信奉的价值理念来源于实践,同时对实践有指导作用,从而达到知行合一。

2.企业家是企业文化建设的组织者。企业家是企业经营活动的领导者和组织

者,当然也应当是企业文化建设的组织者。企业家通过自己的权威和榜样作用,创造一种企业文化建设的气氛,给员工一种更直观的感觉,有利于员工接受企业文化。同时还得告诉员工什么是企业文化,为什么要建立企业文化和怎样建设企业文化等。让员工明白领导者的意图有利于员工行为朝企业所期望的方向发展。然后,企业家要构建一定的企业文化建设的组织网络。组织网络的建立要从企业的实际出发,一定要避免为装点门面而设置。同时也要明确专职人员的工作责任。最后,企业家还要组织开展学习培训活动。企业文化不是自然而生的,是在长期的经营实践中形成的,一定的学习培训是十分必要的。我们知道企业培训一方面是为了提高企业家和员工的技能道和素质,另一重要方面是传递组织文化,将员工的价值观与企业的经营理念有机结合起来,使其两者达到合理的统一。 美国总统肯尼迪在旅日考察后的专家意见座谈会上谈到:“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细刻,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力。”

二、企业家对企业文化的影响

我们必须明确企业家首先是企业文化的修炼者。他们绝不能因为自己位置特殊,就可以跳出文化修炼之外。企业文化中强调沟通,企业家就不能终日深藏办公室中;企业文化中强调诚信,企业家就不能明里一套背里一套。企业家应该成为企业文化建设的表率。

事实上,很多企业的文化建设无疾而终,其主要原因就是企业家率先破坏规则。如果企业理念系统只用于约束别人,而企业家本人逍遥于外,企业文化自然无法建立起来,即使建立起来也不过是一纸空文。

作为领导者,企业家需要对企业的部门机构设置、员工聘用、员工奖惩、制度的构建等进行管理。把自己的管理理念和风格,体现到各项制度以及各项规定中去。作为领导者,他还时常需要调解组织内的各种矛盾和冲突,如部门制度和公司制度的冲突,生产一线部门与后勤保障部门的协作问题,甚至于一些影响组织行为的个人矛盾。处理这些问题的过程包括方式、方法以及态度等会在很大程度上影响到企业的文化建设。

同时,企业家通常要以企业首脑的身份,参加各种会议,接待重要客户。企业家的社交直观地向外界辐射着自己的企业形象和文化,社交过程中的礼仪礼节

展示着企业好客的态度,张弛结合体现了企业理性的形象,周到的安排透露着企业的严密管理。企业家在社交过程中的行为和态度不仅展现和传播了企业的形象和理念,客观上也教导着身边的员工,最终形成一种集体的文化美德。

三、辩证认识企业家在企业文化建设中的作用

当然,我们也不能把企业家在企业文化建设中的作用和地位无条件的扩大化。在我看来,企业文化建设是一个“海纳百川,有容乃大”的过程,我们不怀疑企业家在企业文化建设中发挥的作用,但是我们也不能抹杀其他职员在企业文化建设中的创造和发现。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领轴,但他也不过是通用公司这家百年企业的一个重要过客。真正优秀的企业,其文化是在历史中不断形成并堆积起来的,它是企业发展过程中所有同仁的汗水结晶,而并非完全依赖某个企业领袖。

(结束)

第四篇:企业家与企业文化 论文

我心目中理想的企业文化及塑造

社会的推进发展使现在市场上出现各种各样的企业、公司,它们有不同的制度、方向,发展的进程速度也大相径庭。很多公司上市后一路猛烈攀升,规模发展的越来越大,而也有些公司面临公司倒闭破产的危机。公司发展的好坏的原因有很多,发展机遇、方向等等。但是,我认为企业要发展的好主要取决于其内部文化是否合理。但是今时今日我们常常能听到很多不和谐的声音,说企业文化只是一句口号,根本对企业的发展起不到一丁点作用。我们不妨换个角度,从更深一层来看,企业文化源于社会文化,是社会文化与经济体制的共有产物,而企业文化的建设却要依赖于社会文化,并由市场经济体制所决定。但是,由于今时今日,整个社会文化的走向并不乐观,人们的意识被金钱观、权势观等不良社会文化倾向所改变,人们已经被金钱吹昏了头脑,盲目地把争权夺利做为自己的价值观,因此,企业文化的建设,就变成异常困难,必须用先进的思想来制衡落后的思想,必须用先进的文化来钳制落后的文化,必须用先进的管理来消灭落后的管理。

我们在企业现在存在下面的这些问题:有的人常常犯同样的错误、不会考虑怎样把工作做得更好、没有人愿意为问题的解决提出更加建设性的意见或建议、有人嘴上说了却没有去做、有人总是功劳往自己身上捞,责任往别人身上推、有的人在团队中总自以为是,听不进别人的意见、有的人总喜欢背后对别人说三道四??这些事情都是企业中常常存在的现象,而这些现象总是使企业发生不和谐的事情。

但是这是企业文化只是一句空话的真实反映吗?显然,只是某些企业中文化的没落,员工不停的抱怨,不能去积极的工作??而这正说明了我们得去做些事情,去建设我们心目中理想的企业文化!

所谓的企业文化又是指什么呢,我们必须先将其了解,然后在讨论如何将其深入企业每个员工的内心。

企业文化简单地说,就是企业内部的一种行为习惯,培养好的企业文化其实就是培养好的企业习惯。好的习惯往往能够在关键的时刻起着至关重要的作用。这是一个企业深层次的东西就能得到很好的反映。专业来讲,企业文化是指企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

美国经济学者把企业文化解释为一种可以用来预测企业的管理行为和雇员行为的模式,他说,“人们可以根据某一公司过去的行为模式,合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度,可以把这种可预测的模式称为“企业文化”。要塑造良好的企业文化模式,首先要做的是观念的更新。有人曾这样比喻:“在任何企业里,员工思想观念里的陈旧比机器陈旧更可怕。在塑造企业文化模式前,首先确立正确的企业文化的理念和方针,针对不同的企业人员,运用各种传媒手段、各种形式丰富的活动,分层次、有系统地进行宣传引导,统一思想认识,从而实现企业文化观念上的“淘汰新旧”。

企业的企业文化要形成、发展深入人心为大众所理解,是需要方法的。如何才能在我们企业形成好的文化,并让它很好的为我们企业谋福利呢?这应该是我们每位企业领导所思所想的东西,同时也值得我们每个人对它进行思考。我们可以从以下简单的四个方面来对它进行阐述,它们分别是:企业领导、企业结构、企业员工和企业民主 。

企业领导是企业文化的倡导者和最具权利的指挥着。一个企业塑造什么样的企业文化模式,往往由领导者首先提出并最后决定。就是企业领导人在企业模式的塑造上,开阔视野,拓展思路;用心谋划,提出建议;积极协调,严密组织;舍得投入,科学运作;追求一流,以身作则。一个公司是否将会有好的发展,主要取决于领导是否有这方面的能力和天赋。就像现如今好多大企业的董事长、总经理往往都具有强硬过人的本领,和深邃的思想。

企业文化模式的结构由基础部分、主体部分和外在部分三部分组成。正确把握企业文化各结构部分之间的关系有效控制和促进各结构相互之间的影响和作用紧紧抓住基础部分这个核心区分层次,强化主体部分,不断改善外在部分,使其成为一个完整稳定的系统体系,确保企业文化模式的正常运作,并给企业带来巨大无形的收益。

良好的企业文化离不开对企业员工的训练培养。企业根据企业文化模式要求,运用上课、技术表演、操作实习、集体活动等形式,对企业员工进行教育和训练,使其了解企业的历史、立场、方针、未来;掌握工作条件和规则,知道应遵循或遵守什么;具有正确的工作态度、精神面貌、礼节,以及应具备的形象;有正确的人生观、价值观,有协调精神,责任感强,积极性高,真正成为一个有“文化”的企业员工。

企业民主既是企业文化的目的,也是搞好企业文化的手段。企业依据一定的企业文化模式,把每个员工都看成是企业共同体中不可缺少的一员,真正确立员工的主人翁地位,从制度上保障员工的合法权益,密切领导与员工的关系,让员工在企业的经营管理等一系列重大问题上真正有发言权、参与权和监督权,畅通民主渠道,健全民主机制,注意发挥职代会、工会等群众组织的作用,使员工的积极性充分调动起来,有力地促进企业文化的发展。

企业文化有多重含义,不同的公司对其侧重点各不相同,同时产生不同的效果。如持续不变的顾客导向型文化,如强调执行的执行文化,如强调绩效的绩效管理文化等等。在这上面,往往体现了该企业的个性和态度,就像人一样,要是有不一般的个性同样能够活的精彩。

同时还应该指出:企业文化是有层次的!就拿海尔文化来说,它分为三个层次。最表层的是物质文化,即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等。中间层是制度行为文海尔的理念:

海尔精神是敬业报国,追求卓越。最后一层是创中国的世界名牌。这样的层次感能够让员工们心里有数,对他们公司的发展充满信心。这样的层次感也正是高水平企业所应该展现的发展脉络。

要想企业员工能够深入的体会企业文化的精髓、让企业文化深入人心,我们可以采取如下措施:用正发两方面的案例对执行进行宣灌,用企业制度体系形成共同的做事规范,关键指标的设立的考核更多面向执行,用差异化分析让员工清楚执行不力的危害。制订摸板,按照最佳方法做事,通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法建立快速反映、精确执行的中层。

涉及到企业管理的方方面面,表面的内容与实质之间其实存在很多差异,而且主要涉及到人的复杂的感情、情绪和人际交往。我觉得企业文化不应该停留在一种概念上,应该落到实处,将这种抽象的东西深入每个员工的内心!

良好的企业文化对普通员工具有极高的意义:一、良好的企业文化可以促进企业发展,这是所有优秀到卓越的企业所证明的,企业发展对员工来说一般是有好处的,尤其是对于有潜力有发展空间的员工来说。二、企业工作环境和氛围好,心情愉快。三、良好的文化氛围可以让员工在工作中获得更多知识和技能,更快成长。四、良好文化培养起终身受用的工作习惯。五、良好的企业文化的工作经历增加了员工个人的人力资本。

一个企业在优秀企业文化下的理想管理状态: 在为明确的远景目标奋斗中,企业成为一个生气勃勃、流满活力、助人成长的场所,员工们在此确立和实现富有挑战性的目标,并为获得成功而勇于承担责任。员工自觉自愿地力求满足客户的需求,努力提高自身素质,在学习和成长过程中成为具有更高满意度、更强工作能力的团队成员。为了做出明智的决定,员工们参与到富有建设性的争论之中,开诚布公的沟通在公司蔚然成风。他们积极主动,抓住每一个属于自己或公司的机会,并在授权范围内独立解决问题,他们预测不同选择方案或替代方案可能产生的结果,通过分析做出决策。他们为自己努力创新并以创造性的方法开发产品和发展经营而自豪。员工们在工作中发挥出自己的最大潜能,并在此过程中获得成功。

经理们比其他员工更为显著地展现上述特点。他们以身作则,领导下属,善于激励和培养他人,以富有建设性的反馈意见和指导使下属获得更高的绩效。他们帮助员工与公司的发展目标保持(敬请期待好范文网推出更好文章:WWW.HAOWOrD.cOm)一致,通过创造性的、不断变化的方法建立起员工对公司的忠诚。

高级管理层则是战略思想家和富有远见的领导者,他们洞悉行业发展趋势,基于公司的优势、弱点和在竞争中所处的位置制定长远的战略计划。他们将远景目标传达到组织中的每一员,激励员工倾注全力,为实现远景目标共同奋斗。他们认为培育企业领导是他们最重要的职责之一,因此寻找时机扩大经理层的职责范围、为他们提供更多的工作机会。

最后,所有员工,上至最高层领导,下至后勤服务人员,都努力学习和提高自身素质,他们都具备诚实、正直、可信的品质,一旦说出就一定会做到。他们勇于承认错误并承担相应责任。他们不惧风险,根据自己的信念做出判断,并坚持自己的立场。在这样的组织中,人们努力工作,士气高涨。由于全体员工表现出的忠诚、行为方式和品格,该企业被看作居于整个行业前列的领导者之一,并以其正直的品格、价值观念和成功经营受到广泛的尊重。这样公司才能更好的发展,企业才能更好的发展。我们上下同心,这样才能迎接将来要面对的一切困难。在这样好的企业文化里,我相信所有人都会有一片晴天,所有人都会有动力去为公司奋斗!

第五篇:企业家与企业文化间的关系

企业家与企业文化之间的关系

一、企业文化是一个企业所有员工的文化征

企业文化是如何形成的?通常来说,企业文化的形成是由企业的最高领导者决定的,他决定的基础是在管理过程中,企业家通过自己的价值观影响以及决定了企业员工的价值观、管理风格、行为规范以及文化的价值取向,而且这种影响是有阶段性发展规律的.在企业的初创时期,企业家精神在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位,具有强势的引导以及决定性作用.但随着企业规模的不断扩大,企业各种高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家精神为主的"原味"企业文化的冲击与挑战.企业家精神的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱,或者说企业家的个人精神受到来自团队其它人员的影响,它不再是一言堂,而是一种集体行为.这正如我们不能因为一个企业家本人是一个勤奋向上的人,所以我们就可以得出他所在企业的文化特征就肯定是勤奋向上的文化一样,如果这个推理是可以成立的话,那么企业文化人就不需要建设了,因为企业家的个人文化特征就可以是企业的文化特征,那么这种企业文化还需要建设吗?

企业文化变革的过程首先是针对所有员工的文化审计,它通过寻找在员工行为过程中的企业基本假设,重新确定企业的文化根基,所以它不仅仅是针对企业家个人的文化特征,是面对全体员工的一种集体行为.一个企业的基业长青,不能仅仅单靠企业家个人的能量,他只是起到领导者应为的主导作用,并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、制度化,成为指导企业运行的基本原则.但企业家的文化能否上升到一个企业的文化层面,这取决于他个人的价值观是否得到企业绝大部分员工的认同,并最终落实到企业员工的行为当中,只有这样我们才能够说企业家的文化就等同于这家企业的文化了,但最多也只能是近似而不是全部,因为一个人的价值观等同于另一个人的价值观是不现实的,更加不要说是等同于整个企业员工的价值观,唯一可以作到的就是企业家的价值观被企业大部分员工所认同并上升到企业的行为准则.

二、企业家决定了企业文化的主要特征

企业文化建设是一项长期工作,它是随着企业的发展而缓慢形成的,它凝聚了企业领导者的文化以及组织的文化,它优于领导者的文化,同时形成了集体式的统一价值观,所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上,得以创新;企业文化具有沉淀作用,领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分.

企业家是企业文化的主要缔造者,其个人的价值观决定了企业文化的成型与培育.因此,我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用,也要看到其价值观是必须在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功.

三、企业家与企业文化的辩证论

企业家精神是不是企业文化,或者说企业文化是不是老板文化,这是一个很有争议性的话题.但有一点是无庸置疑的,就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化,而所有的企业文化也必然凝聚了企业家精神的精髓,这是辩证的,而且是企业文化一定要解决的问题.

企业文化与企业家精神就如同在"以及面"

以及面

将水倒进面里进行掺以及的时候,

面以及水就以及在一起了,

面里有水,水里有面,

分不清那是水那是面.

企业家精神与企业文化就象水以及面之间的关系一样,企业文化里有企业家精神,企业家精神又打印上了企业文化的印迹,他们两者之间是你中有我,我中有你.

不同味道的水可以以及出不同味道的面出来,不同的企业家精神就会有不同的企业文化.但不同味道的水以及出来的面人们只会说这个是什么味道的面,肯定不会说什么味道的水,因为人们关注的是面而不是水

企业家精神也很重要,不同的企业家精神塑造出来的企业文化是不同的,在某段时期内企业 家精神基本决定了企业文化的个性.但随着企业规模的扩张,企业领导层肯定会加入许多新的领导团队,此时企业家精神就会受团队其它成员影响,而淡化了在企业文化中的作用.但无论什么时候,企业家精神还是企业文化的核心要素,只不过是影响的程度以及深度不同而已.但对于企业哲学,它是企业对内外部矛盾的基本理解以及解决思维,它并不是停留在企业家单一层次中,而是企业生存以及发展的核心要素,所以可能会出现企业家精神决定企业文化,但却无法决定企业哲学的局面.

四、企业文化与企业家关系的四个阶段

企业文化在其形成与发展过程中与企业家联系非常密切,同时企业家在企业文化中的地

位与企业的发展规模存在着密切的关联关系.根据企业规模大小以及企业家在企业文化中所占位置两个维度划分,企业文化的形成一般分为四个阶段.

第一个阶段是企业文化幼稚期.此时的企业文化正处于发展的初期,企业规模较小,企业家对企业的影响是决定性的,而且反映企业家精神的途径一般比较直接,企业家精神在本阶段是最强势的,因此企业家精神在企业文化所占的比例几乎是百分之百.在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是企业家行为,其它成员由于相对很少,或者很弱势,所以也绝大部分围绕企业家意志办事,一言堂是这个阶段企业文化的象征,共同的企业文化还没有真正形成.

第二个阶段是企业文化发展期.这个阶段随着企业规模的扩大,企业核心团队不断融入新的团队成员,他们的加入对企业家精神带来新的内容以及冲击,通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加,企业家在管理过程中会受到挑战或质疑,但因为长期的文化惯性,企业家精神的强势依然持续,所以企业家精神在企业文化所占的比例仍然古50%以上,也就是绝对的优势.

第三个阶段是企业文化反思期.此时的企业家精神往往有两种主要的情况,一种是企业家对自身文化的自觉性反思,他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要,而这强迫要求他们对自己的文化做出变革,对公司战略重新进行审视,因此企业家精神在企业文化所占的比例处于低谷.一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵,或者咨询公司的介入,在某种程度上会在局部改变企业文化.第二种是由于外部市场的变化,公司战略属发生重大变化,公司主要高层变化而导致了企业家精神的变革,这时的企业文化可能会出现低谷的状态.

第四个阶段是企业文化稳定期.这时经过外来文化或者自省之后的企业家精神融入了团队以及外来文化的洗礼,开放性的文化氛围使得企业家精神逐渐成为企业核心团队文化的综合体,企业家精神在企业文化所占比例又上升到一半以上的水平,具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同,另外这还取决于企业家的心胸.

由此可以知道,企业家精神能否转变成企业文化的关键在于企业家精神不能很好地解决企业核心团队对于生存以及发展的基本解决思维,不然企业文化就会一直处于散漫的状态,而企业文化也就只能停留在初期的发展阶段了.

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