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2021-车间培育企业文化的思考(精选多篇)

第一篇:车间培育企业文化的思考

车间培育企业文化的思考

我看“企业文化”

电气车间共有73名职工,担负着为三套聚丙烯装置安全供电和设备维护的任务。2014年以来,为了提高供电和服务质量,稳定职工队伍,彻底改变车间面貌。我们在基础工作方面下大功夫,在改善职工服务态度和提高服务质量的同时。特别注重了电气车间“核心精神”的建设,这个核心精神就可以引申

为我们车间的“文化”。

企业文化的内核是责任

确立电气车间对事业部的责任感,培养职工个人对车间的责任感,是我们确立的核心思想。2014年初,我们走访了生产车间,获取了事业部领导和职工队车间的看法,职工队伍存在松、散、懒现象;车间内信息不畅,和部室及生产车间不能有效的沟通,甚至经常“较劲儿”和互设障碍;在处理生产故障时,与仪表、维修等单位扯皮严重;工作中,做不到互相尊重等问题。车间时常受到事业部领导和生产装置的批评。这些问题长期困扰着车间,不能有效地发挥辅助生产的作用。

针对以上问题,我们首先解决了全车间职工责任感问题。2014年车间之所以能获得一些成绩,根本的一点在于职工负责任,有使命感。几年来的实践,我们感受到,最重要的是责任心问题,没有责任心就什么也谈不上。2014年,一套装置上部分照明线路有故障,三分之一的照明灯不亮。操作工打电话到现场电工班,现场班班长说:我们不管,照明灯归维修班管。操作工又打电话到维修班,维修班班长说:照明灯归现场班管。这个皮球在现场班和维修班之间踢了两个星期。我们以此事为突破口,在车间大会上分析了车间工作不得力、形象不佳的原因,并就此事严肃批评了现场班和维修班的两个班长,提出:首问负责,装置操作工提出电气问题后,接受者必须立即处理,或按工作程序协调解决,不能推出去,让操作工再找别的班组;迅速处理,要求接到问题到解决问题的时间最短;信息畅通,在处理复杂问题和需要多个班组配合的问题时,要有请示汇报。车间领导要随时掌握处理进度,为生产装置负责。从此以后,车间职工的责任意识加强了,车间的服务态度和服务质量也得到了生产车间和事业部领导的肯定。我们认为,以前车间搞不好的最重要原因是没有真正的主人和主人意识,也就是缺乏责任感。

前几年,我们在品牌大讨论时,推出的“优质服务,四分钟到场”、“服务就是效益”等品牌意识,在很大程度上也与责任感有关。“负责任,重承诺,讲信誉”是我们车间核心价值观的重要标志。在事业部,不管哪个部门,需要电气车间服务,我们就要尽力解决。能力之外的事情,也要主动为服务对象想办法解决。

“做事先做人”、“责任第一”这是车间一贯强调的价值观。在生产实践中,我们培养和选拔年轻的技术人才,对有抱负、有才能的年轻人大胆使用,委以重任,形成了一支年轻人占80%的技术员骨干队伍。他们责任心强,富于开拓进取和迎接挑战的精神,已经在车间生产和管理中挑起了大梁。在思想培训和技术培训中,车间有意识的灌输这个核心价值观。面对的不良风气,要求车间职工要堂堂正正做事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动,理直气壮挣钱。力争使车间成为纪律严明、管理有序的团队。

 

企业文化是车间稳定的源动力

车间的核心价值观是:追求优质的服务、良好的车间形象,而这一切都必须通过的管理来达成,我们认为,抓管理不能像“搞运动”那样,热衷于这个“月”那个“日”,搞的时候是“一阵风”,轰轰烈烈,但很快就回复到原点,冷冷清清。管理的关键是充分到位。为此,我们在时间中形成了全方位地对每天、每人、每事进行清理,迅速反应,马上行动,做到“当日事当日毕、日日有提高”。就是全车间的工作当天必须完成,也就是过去讲的“抢修不过夜”。车间领导对每天的工作目标、绩效、出现的问题、原因和责任都要清楚无误。每一个问题解决以后,车间领导和职工要在一起交流体会和经验,从上到下,不断自我超越,自我提高。在车间,走道里的电源开关都有责任人、检查人。每月的经济责任制考核,细化到了车间每天的供电服务质量、劳动纪律、工艺、文明生产、设备物耗项目上。在车间日常管理中,我们把每一个口号都形成制度化的实践,职工每天的行动,都要成为职工发自内心的贯彻。比如永远不对生产装置的操作工说“我不管”、“这活儿没法儿干”等。真正把这种思想落实为行动中的自觉。几年来,正是在这种氛围中,车间职工形成了“做事”的思想,这是工作中的自觉行动。由此又形成了努力学习技术的高潮。今年公司高级电工技能鉴定,35名职工中,理论和实际操作双合格的达到16名,远远超出公司30%的及格率。又是这样的氛围形成了车间出人才的特殊机制。正是由于这一整套文化价值观的确立,近几年,车间在全员竞聘,新一聚组建等提拔选用人才方面,无一不取得了成功。被选中的班长和技术员对于自己从事的工作充满自信。车间也为事业部政工部门、公司信息部等输送了骨干人员。说明车间的这种氛围能培养不

同类型的人才。

“抢修不过夜”需要高深的技术业务底蕴。车间在提高职工技术业务素质方面要求职工体会松下公司的水库哲学,即要“蓄势”,只有‘蓄势’才有冲击力”。车间班子成员在创建“学习型领导班子”活动中也崇仰中国先哲老子的“三件宝”“一曰慈,二曰俭,三曰不敢为天下先”。“慈”是以人为本,形成车间团队的凝聚力;“俭”是勤俭奋斗

,决不奢华,不出头张扬;“不敢为天下先”是指要老老实实学习,把车间建成学习型的团队,积攒实力,最终才能成为“先进车间”。

关于企业文化的六点随想

1、如果到一个企业去,企业的领导人主要跟谈发财赚钱,那么这个企业只是处于发展的低级阶段。同样,一个车间,如果没有核心价值观,没有多年形成的行之有效的管理制度,这个车间充其量也只能干点儿粗活。对企业的长远发展没有帮助。

2、在全球经济一体化的信息时代,不再会出现上世纪九十年代初的“暴发”企业。将来真正凸起于经济舞台中心的是那些有长远战略、专业管理、核心能力、产品质量与服务优秀、品牌形象良好的企业,这是全方位的竞争,而竞争的每一个方面都与企业的文化息息相关。“企业的竞争是文化的竞争”,“是人才的竞争”,“是管理的竞争”,这几乎成了目前国有大型优秀企业的“口头禅”。

3、企业文化是企业管理者思想的一种延伸与扩散。领导者在企业的文化建设中都起到了灵魂的作用。综合他们的文化特质,大致包括四个方面深刻的使命感(超越于一般功利目标之上的价值观)、高度专一的敬业精神(不是今天想当官,明天想换岗,后天想谋私)、巨大的创新才能(包括管理创新与市场创新)、非凡的感召力(在企业内外有较高的人格魅力和权威性)。当然,他们也面临着未来交棒后企业能否长治久安的挑战。诚如《基业常青》的作者在研究了12对世界著名的长盛不衰的公司后的结论:“目光远大的公司领导人把较多的精力集中于建造一个长盛不衰的公司,而不是想方设法地使自己成为一个伟大的领导人。他们不满足于只是希望告诉人们现在是什么时间,而是致力于制造一种使任何人都能知道现在是什么时间的时钟。”

4、企业的体制、机制对其文化有重要的影响。从海尔到万科,这六家企业基本上都是80年代诞生在改革开放潮流中的新兴企业(除了长虹是“军转民”企业)。平安、联想、华为、万科都属于民营企业,也都是股份制企业。海尔和长虹也是上市企业。它们无一是包袱沉重且缺乏经营自主权的老国有企业。很典型的一个特证是:这六家企业的领导人一直牢牢地站在领导岗位上。他们因此才能以长远目光来设计和把握企业的命运,构筑企业的文化。从某种意义上讲,用行政命令的方法随意地任免调换企业的领导者,才是国有企业的最大危机。

 5、企业文化的建设是一个需要长期不懈的系统工程,不可能一蹴而就。中国短命的企业多,短命的知名企业更多,很多曾经一度在某一行业称王称霸的企业,时隔不久就烟消云散。它们以为“名牌”就是用电视广告堆起来的,一旦有了知名度就开始肆无忌惮地跨行业发展,而结果是管理和资金的链条很快就被绷断。从燕化公司到聚丙烯事业部这几年之所以有大的发展,核心在于管理文化的建设,抓好管理文化的建设。管理文化的形成需要企业为自己制定近期利润目标和中长远期发展规划,韬光养晦,练好内功。超越小我境界,超越“为自己赚钱第一”的功利目标,而将客户的利益放在第一位。

6、探寻最优秀的企业文化,重点在企业的基层组织单位—车间。在我们的企业中,最大的匮乏并非资金的匮乏,机会的匮乏,而是自律的匮乏,责任感与敬业精神的匮乏。但愿通过建立和实践我们自己企业文化,能对这种匮乏起到些微的补缺纠偏作用。

第二篇:关于企业培育青年群体文化的思考

青年群体文化是指在一定的社会历史条件下,青年群体所形成的能代表青年发展方向和时代潮流的物质和精神的总和。企业中的青年群体文化是企业文化融入青年积极向上、朝气蓬勃的特点,从而形成的代表着企业开拓创新和发展方向的物质文明和精神文明的体现。青年是企业中最积极的力量,是企业的“活化因子”。企业经营的不断改善,创新能力的不断增强,管理水平的不断提高与青年群体有着密不可分的联系。为此企业培育青年群体文化的目标可确定为:营造青年群体文化氛围,培育青年群体创业精神,培养“四有”青工队伍,激发青工建功立业热情。一、企业培育青年群体文化应着力于四个方面1、环境文化。“近朱者赤,近墨者黑”。环境对置身于其中的人们会产生强烈的熏陶和影响。一个人长时间处在一种环境中,渐渐就和环境融为一体,行为举止皆会因环境而改变。一个民族也一样,如果长期与其他民族生活在一起,其风俗习惯、思想观念、语言文化都将会发生很大变化,甚至被同化,这就是环境对人的影响。企业在青年群体中要大力营造浓郁的青年文化氛围,尤其作为青年先进集体典型的“青年文明号”更应该如此,清新、幽雅、整洁、美观、文明的环境才能真正体现“青年文明号”的群众性、青年性和先进性。在环境中可以布置一些激发上进的名言警句,健康向上的字画,另外,结合实际设计制作“青年园地”、“青年风采展示栏”等,及时把青年的各种优秀作品展示出来,以此来激发全体青年积极向上、不断进取、文明从业,进而树立正确的价值取向和人生追求。2、制度文化。企业的有效管理离不开科学的规章制度、严明的奖罚机制和有效的考核评价体系。青年最具活力,也最易放任自流、产生自由主义,甚至导致无政府主义。在企业中,要使青年健康成长、遵纪守法、努力工作,促使企业安全生产稳定有序、各项工作活动正常开展,就必须研究制定出科学有效、切实可行,并充分考虑青年特点和青年合法权益的规章制度。在制定规章制度时,要迎合青年的实际需求,尊重青年的劳动成果,认可青年的价值所在,真正把青年当作企业的主人,为他们提供发展意见的空间,积极采纳他们所提出的有利于企业持续发展的合理建议。规章制度要易于被青年所接受、所认同,进而成为绝大多数青年的自觉行动。通过规章制度使青年真正感受到自己与企业同属一个利益共同体,使“企兴我荣、企衰我耻”的思想渗透到青年的心理,进一步激励他们不但自觉遵守企业规章制度,严格标准化作业,而且积极主动维护企业形象,为企业谋求更大的发展空间,创造更大的经济效益。3、行为文化。怎样使企业对青年的管理、约束、说教变成他们的实际行动,这是企业管理者必须思考、探索并认真研究、实践的课题,也是企业实现成功管理的外在体现。企业对青年群体的行为,一方面要进行规范,通过要求、示范、说教,并形成制度规定,让他们知道应该干什么、不应该干什么;另一方面要通过引导使青年言谈举止文雅、文明,并把一些代表企业的特定行为约定俗成,形成良好习惯和自觉行动,在企业中逐步形成青年群体所特有的行为规范,从而塑造企业的良好形象,形成企业的精神,作为一种无形资产,使企业在社会上树立起良好信誉,更具竞争实力。4、观念文化。一个人思想观念的转变是一种质的变化,是环境影响、管理约束、行为引导,加之长期有效的思想工作的结果,也是企业实现科学管理的最终目标。思想观念的转变是一个长期、缓慢的过程,并非一蹴而蹴、立竿见影,也不能单靠强制力或刚性约束来实现,要靠长期“外力”的作用及和风细雨般的思想政治工作,方可达到目的。企业一定不能忽视青年的思想政治工作,要晓之以理,动之以情,使正确的行为观念植根于青年思想深处,使青年树立起科学的世界观、人生观和价值观,真正把自己当作企业的主人,把企业的发展、前途和命运作为个人的第一选择。这样,企业就有了强大的精神支柱和发展后劲。环境---制度---行为---观念,这四个方面层层递进,从四个层次看,由表及里,由外到内。我们要以良好的环境熏陶青年,要以严格的制度约束青年,要以规范的行为引导青年,最终实现思想观念的转变。二、企业培育青年群体文化应处理好三种关系1、组织、典型、群众的关系。在培育青年群体文化过程中,青年群众是基础,是主体、是根本;党政工团组织是“联动机构”,是青年群体文化组织、策划、实施的主导力量;典型是承上启下的桥梁,具有先锋、示范、引导的作用。要将三者有机结合起业,三者并重,互相联动。2、环境建设、制度约束、行为引导的关系。在培育青年群体文化过程中,环境建设不可忽视,环境的影响和熏陶有利于培养良好品行;制度约束就是用规章制度去约束、管理对象,并运用科学的方法,融之于情感、民主,理顺工作关系,理顺思想情绪;行为引导是以典型引路,以德、以情、以人格的力量,教育、示范、说服、关爱青年。环境建设、制度约束、行为引导既相对独立,又相互统一,在实现思想观念转变的过程中三者缺一不可。3、继承、借鉴、创新的关系。继承是发展的基础,就是站在前人的肩上,继承中华民族文化传统和前人的优秀成果;借鉴就是站在他人的肩上,借鉴最新文明成果;创新就是在继承和借鉴的基础上,不断实现新的发展,创新就是改革,就是开拓。在培育青年群体文化过程中,必须继承中华民族文化传统和前人的经验,同时要开拓视野,眼睛向外,善于发现和挖掘他人的长处,借为己用,在此基础上创新发展,力求创出自己的特色,创出自己的名牌。继承、借鉴、创新都是培育青年群体文化的决定性因素,必须一样重视,一样认真对待。

第三篇:培育企业文化

★培育企业文化,打造核心竞争力

■★ 企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开 始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》(理查德·帐斯卡尔和安东尼·阿尔索)、 《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(威廉·大内)、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》(托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼) 和《企业文化》(泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪)等探讨日本经营管理艺术的专著,把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化,提出了"杰出而成 功的公司大都有强有力的企业文化"的论断,标志着企业文化理论的诞生。随后,在美国刮起的以"软"化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企 业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。实际上,企业文化是企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、 价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合,是一种特殊的组织文化,或亚文化,是整个社会文化体系中的一个有机组成 部分,是对企业现代管理理论的直接继承和发展。作为企业宝贵的无形资产和企业核心竞争力的基础,企业文化具有多方面的功能与作用。

引导作用。作为企业文化的内容之一的企业价值观就是企业在追求经营成功过程中对生产经营和目标及自身行为的根本看法和评价,是否把企业自身利益与顾客利 益和社会利益协调和统一起来,并为顾客带来增值价值。良好的企业文化对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用,使员工潜移默化地接受本企业共同的价 值观、为企业核心竞争力的构筑指明使命和方向,所谓“文化左右决策”,其在人力资源管理方面的作用具体表现如:

——选聘标准和经验决定着加入到企业组织中的人的构成;

——薪酬和奖励机制告诉员工企业对能力的重视程度;

——工作惯例和管理程序使员工意识到自己应该具备多少能力;

——企业使命、远景规划和价值体系使员工产生信心和希望;

——对员工的培训的重视向员工表明不断提高自我能力的重要性;

——对领导者组织程序能力的培养直接影响企业领导能力。

整合作用。共同认知的价值观决定着企业行为取向的准则并提升企业的凝聚力、感召力和内在驱动力。纽约市长朱利安尼通过播放莫扎特的典雅梵音的背景音乐的 “情境管理”方法在一年内使历届政府难以解决的中央地铁站犯罪率下降33%。尊重人、理解人、关心人的企业文化氛围能使全体员工产生出对本职工作的自豪感 和使命感,对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感,激发和调动全体成员的积极性和创造性,发挥出1+1>2的整体竞争优势。企业文化使员 工们自觉接受文化的规范和约束,按照企业价值观的指导进行自我管理和控制,它能起到精简组织机构、简化管理过程作用和优化经营决策。延伸作用。企业是社会的细胞,优秀的企业往往成为社会交口称誉的模范。企业文化不仅在企业内部发挥作用,对本企业职工发挥影响,而且还通过企业职工与外 界的交往,把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会,对全社会的精神文明建设和社会风

气的根本好转产生积极的影响和促进作用。号称“天下魔水”的 可口可乐公司总裁曾骄傲地说,即便可口可乐公司所有的工厂在一夜之间遭到焚毁,也能凭着其品牌力量而立即重新恢复生产供应。可口可乐背后的力量在于其强大 的跨国品牌,而品牌的背后是其侵染全球的美国强大的无形价值——企业文化的支撑!

作为一种行为规范和精神 力量,企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素,是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来 的,人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化与产品、品牌、专利等一起逐渐形成,并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化 与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。很难说,缺乏优良文化的企业会铸造出持久的一流的核心竞争能力,反过来,企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于 优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现,如同眼球是心灵的窗户。同时,建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文 化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。核心竞争力能使企业更好地配置资源、创新并获得比竞争对手更高的效益,如所谓创新“先驱者利润”,而这是提高企 业员工福利待遇、改善其物质精神生活条件,满足其事业追求和成就感并使其更好地得到全面发展的保证和前提,同时,也使企业有可能更好地引进、开发先进技术 和产品,通过各种有利渠道提高其产品服务与品牌营销水平。企业文化缺位——核心竞争力弱的病根

杰克.韦尔奇在评价名列世界500强第16位(2014年)的安然公司破产(2014年7月)时说,安然失败的真正原因在于“他们进入了一个自身并不太 理解的文化之中,其副业的实力超过了核心业务的实力,这再次证明了企业文化的重要性”。可见,缺乏扎实的、有效的企业文化,即便是商海巨舰也难免一夜倾 覆。长不大、活不久是中国企业的普遍生态状况。中国企业普遍规模小,效益差。迄今为止,荣登世界500强之榜的中国企业仅限于有10多家主要以行政方式组 建起来并靠着国家政策扶持的国字头“胖墩”,从2014年中国500强与世界500强的对比分析中可以看到巨大的鸿沟:资产规模之比为100:5.61、 营业收入之比为100:7.3、利润之比为100:5.22。中国企业的寿命普遍很短,根据调查,即使在拥有天时地利人和的中国硅谷——中关村,企业的平 均寿命也只有3.5年。中国企业竞争力弱,2014年中国企业的信息技术竞争力在世界排第46位,国家整体在世界竞争力排名也从2014年的33位下降到 2014年的44位和2014年的46位,作为国家整体竞争力重要构成要素之一的企业管理水平低、人才不足、创新能力弱等因素是要造成整个竞争力下滑的重 要原因之一。企业生态状况普遍不佳、竞争力不强,归根结底是经营管理不善所致,而后者又集中体现在企业文化缺位上。根据中国企业联合会、中国企业家协会 2014年对1000家企业的调查问卷所得的结果,自认为已经形成企业文化的企业只占41.09%,而中小企业则平均不足30%,真正开始注重企业文化建 设、提倡文化管理和开始进入现代管理阶段的门槛只是凤毛麟角,这充分凸显了中国企业文化缺位以及因此而致企业生存、竞争力低下的不佳境况。从总体来看,落 后封建文化意识和传统的桎梏、大跃进、文化大革命等给人们心灵造成的诚信扭曲和道德信仰危机的不良影响根深蒂固、改革开放以来个人主义观和拜金主义等价值 观念的冲击、市场经济体制改革的不到位,使诸如"当官有权不用,过期作废"、"公家的东西,不拿白不拿"、"少管闲事,明哲保身"等的落后腐朽文化盛行等 阻碍着健康积极的新企业文化建设和企业经营管理素质和核心竞争力的提高。与西方国家跨国公司相比,我国企业的硬实力差距很大,而包括企业文化建设在内的软 实力差距更大。

企业文化意识肤浅薄弱。许多企业尚不知企业文化为何物,或者还停留在“泥腿子”刚刚上岸的 老板文化层次,对企业文化的片面化、表象化、雷同化认识相当普遍,对企业

文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间基本缺乏通盘的考虑, 如往往把企业文化理解为漂亮的商标、图腾,误解为时髦动听的口号和夸大其词的标语以及装潢门面的招牌。《企业精神大全》的作者通过对300多家企业的调查 发现,其口号、用语和词汇绝大部分雷同或相似,一些老板根据自己的好恶把企业文化仅仅停留在组织卡拉ok、洗浴、按摩,高雅一点的则打球、拔河、旅游等。 此外,许多企业在发展战略、组织管理和文化培育方面往往缺乏对自身特点的深刻认识和对自有特色的挖掘和发挥,东一榔头西一棒子,零打碎敲、随大溜,随意克 隆和复制别的公司文化模式。如此一来,所谓企业文化往往被领导者搞成包医百病的大杂侩,而实际上是什么用场也派不上。

蜻蜓点水,虎头蛇尾。企业文化研究在我国20世纪80年代前后一段时间曾火热过一阵子,这说明管理界和经营界对企业文化仍然没有当作一项长期而艰巨的任 务来看,文化研究、文化建设还只是刮刮风而已,企业文化还只停留在翻译和解释外国企业文化书刊这一表层上。一些企业领导心血来潮可能也装模做样地开展一下 “文化运动”,提几句时髦口号、涮几条跟风标语,但往往难以扎扎实实、始终如一地把企业文化建设抓下去。企业领导换了,上任三把火,一切推倒重来。作为企 业集体的核心和企业前进的龙头,特别是国有企业的领导的频频更换,使企业员工要化很大的精力以适应新官意图,新领导、新规划、新理念,朝令夕改、变化无常 是中国企业上下难以专心致志地培育自己的企业文化的体制困惑!

企业家文化素质与诚信水平低。企业全体员工 的文化教育素养是企业文化赖以建立的基础,而作为员工的领头羊的企业领导人的受教育程度与文化科技素质就是直接关系到企业文化建设的重要因素,而中国企业 领导以及员工文化和技术结构普遍偏低是中国企业文化建设落后的重要制约因素之一。根据中国企业联合会、中国企业家协会2014年2月公布的对1000家企 业的调查结果表明,目前中国中小企业中具有大专学历的仅占10%,初中及以下的占60%,高中和中专占30%,认为我国企业家短缺、素质低下分别占62% 和40%,信守承诺的企业家仅占66%,甚至一些优秀企业家都公开承认和忏悔曾经毁约、赖帐、销售假冒伪劣产品、赚昧心钱的不光彩历史。据不完全统计,因 诚信缺失给中国每年损失近6000亿元。不仅如此,企业家的心理素质状况也非常难以令人乐观:自1980年代以来,因数十种“锥心之痛”的压力而造成的各 种心理障碍自杀的企业家达1200多人,患有严重的心理问题的女企业家占70%以上,处于亚健康状况的占38.1%,认为自己需要心理医生指导的占 81%,这表明中国企业家的mq意识(心理商数)普遍低下,难免不对健康企业文化建设产生负面影响。美国资深记者写的《安然帝国梦》中说,鱼从头烂起—安 然垮台的原因在于其领导层在道德上、伦理上和经济上腐败了。企业领导素质与诚信水平低下必定导致员工和顾客的忠诚度低下,进而使企业产品质量和服务水平降 低,营销受阻,最终损失竞争力优势和生态环境恶化,以至难以继续生存下去。可见,缺乏诚信,不会有值得称道的企业文化,而缺乏真实的文化,难以获得竞争力 优势。反观ge,其百年不衰的原因在于其独具魅力的深厚文化力—其文化虽然像个包含着群策群力、服务至上、六西格玛、无边界组织、不断创新等诸多色彩绚丽 的多菱角,但诚信是其价值观中最核心的内容。“ge不仅把诚信看作企业的外在形象,更将诚信作为崇高的道德理念和无形资产,甚至企业的生命”,正是这样的 文化成就了世纪ge。

创新精神差。大多数企业仍然停留在从经验管理向科学管理过渡的阶段,注重标准化管 理、精细化管理、创新文化管理的企业仍在少数。根据调查,经过20多年的改革,进行沿用传统直线职能制组织形式(缺乏对产品、市场、规模等内外因素变化情 况综合考虑)的企业仍然高达56.2%,对现代信息技术的利用程度不高,20%多的中小企业甚至还没有计算机,已经开展网络营销的只占20.63%,全部 经营管理完全应用信息网络技术的仅占调查企业数总的12.27%,未使用的占23.68%。自认为已经实施学习型组织建设只占企业的

23.62%,有专门 结构和定期培训计划的占68.33%,过去3年员工培训和再教育费用占销售收入超过0.3%的只占14.93%,0.1%以下的占以下其中小型企业为 27.07%,达到0.5%以上的只占5.32%。进行业务流程或企业再造的占15.43%,进行6δ(六西格玛)管理的只占6.46%,中小企业在进行 重大决策时请专家咨询的只占1%。自认为与国际企业管理先进水平有差距或差距很大的被调查企业占88.17%,认为接近或达到国际先进水平的只占 11.83%,已经形成管理创新机制的仅占27.45%,形成技术创新机制的占27.81%,具有健全的管理工作标准并进行严格考核的企业只有 18.33%,通过了iso9000标准认证的占66.3%,通过iso14000标准认证的占19.53%,已经通过ohsas(职业健康安全)认证的 只占9.29%,大多数企业自主创立品牌的积极性不足,更多的则是热衷于搞oem,技术拿来主义。据调查,企业主导产品具有国际品牌水平的仅3.94%, 国内品牌水平的46.14%,没有品牌或只做oem的企业占25.66%,拥有国际名牌的占4.58%,国内名牌的42.49%。归根结底,自主品牌少、 技术创新慢、竞争能力弱是因为管理思维、组织结构创新缺位所致,而后者最终折射出来的实际上是企业文化创新滞后。

激励机制不完善。最大限度地调动人的积极能动性,形成同心同德、上下协力的局面是企业文化的基本目标,也是实现企业各项任务的保证,而人的积极性的发挥 主要依赖完善、有效的激励机制。平均主义的思维定势与分配方式曾经多年来一直困扰俄罗斯和中国等国家企业管理并使之难以形成一种创新文化,是其企业竞争力 不强的基本原因之一。诚如俄罗斯科学院经济所所长m.索罗金教授所说,平均主义是俄罗斯企业传统文化的基本特点,也是建设新俄罗斯现代先进企业文化和解放 生产力的最大羁绊。根据2014年对国内1000家企业的调查,实施正常考核制度的占67.58%,而已经形成员工和经营者激励和约束机制的企业比例只有 38.72%。国内许多企业管理者不仅不善于培养他人和激励他人,对承担的管理职责、员工信念和行为方式再造缺乏整体意识,而且,往往企图通过压低职工待 遇、降低劳动安全条件及拉大管理层与普通员工之间的工资待遇差别等方式来调动积极性和换取打价格战的资本。这样就使企业内部大多数员工的信念和行为方式往 往与领导层的意志及企业文化建设方向格格不入,因而难以有员工的最佳精神和工作状态。因此,按照市场竞争规律,建立健全激励机制是形成企业自身文化的基本 要求。sa8000社会责任标准的日益迫近也昭示,承担和遵守最起码的社会道德责任是企业文化建设最基本的要求之一。

文化沟通与跨文化管理能力弱。文化沟通能力关系到企业上下左右的关系并进而影响到整个企业的工作氛围。企业管理层上下级之间、员工与管理层之间及员工之 间的关系总体不顺、矛盾较多,近年老板喋血案呈上升之势表明国内企业“劳资”关系紧张,企业上下“同床异梦”的情况非常严重,而这是与建立和谐企业文化的 目标背道而驰的,文化沟通不足是目前国内企业在统一意志、和谐理念、价值观、协调行为等企业文化建设方面面临的最大挑战。索尼公司总裁盛田昭夫说“日本公 司的成功并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论,不是计划,也不是政府政策,而是人,只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员 工之间的健全关系,一种员工与经理共命运的感情。”《华尔街杂志》1983年通过对本田汽车美国分公司的调查发现,其生产率与质量均超过美国同行的秘密在 于企业日本高管“重视人、尊重人、团结和依靠职工”(缩小工人与功劳人员的地位差别,职工被称做合伙人,高管没有专设停车场和食堂)。此外,作为经济全球 化的重要方式的跨国并购的成功率一般不到10%,原因之一就在于跨文化整合困难。欧洲咨询公司做的一项调查表明,35%的高级管理者把文化差异排在国外收 购中众多困难的第一位,“文化差异是在一体化的欧洲并购中最大的困难所在”。跨文化能力不强使许多想走出去的企业到处碰壁、落败而归。1980年代初首钢 投资1.2亿美元收购秘鲁矿山之后就经常因当地职工罢工而使生产陷入停顿,表面原因是就业和工资待遇问题,而实质上是文化冲突问题。某企业在收购了德国陶 瓷企业后也因低估了解雇老职工的影响而遭到德

国法律和工会的困扰,最终引发经营困难而只能撤退。所以,与引进外资一支独秀相比,中国企业走出去步履蹒跚, 除了自身实力之外,跨文化管理能力低下不能不是制约因素之一。

培育企业文化——打造核心竞争力的核心

茫茫商海,百柯争流,或浮或沉,进退不一,成功或失败,更加强大抑或衰亡,均越来越需要借助于企业文化来诠释。从产品竞争、品牌竞争到文化竞争,从传统 理到科学管理、到现代文化管理,是经济竞争的不断升华,也是把握未来竞争规律、获得核心竞争力——竞争制胜源泉的核心。未来的竞争实质上是文化力的竞争。 瑞士苏珊.c.施耐德与法国简.路易斯.巴尔索克斯认为,文化既可以成为竞争优势,也可以成为竞争劣势。先进文化就是生产力,就是核心竞争力!美国茨威尔 国际公司总裁迈克尔.茨威尔认为,企业文化是一种鼓励、激发和培养员工根据组织的价值观协同工作、实现组织目标的组织体系。他援引美国约翰·考特和詹姆斯 ·海斯凯特通过12年的研究发现,具有高绩效文化的公司与没有高绩效文化的公司相比,前者的销售收入增长为后者的3倍,员工人数增长为后者的8倍,股票市 值增长为后者的11倍,净收入为后者的750倍。培育自身独特文化是一项甚至比开发新技术、研制新产品、做成一大单赢利买卖更为艰难的事情,是需要长期艰 苦努力的系统工程。

转变思维,注重培育“软实力”——企业文化。在品牌经济时代,文化竞争将成为竞争的主 旋律。企业文化制订游戏规则,游戏规则决定企业组织的工作能力、秩序和效率,并最终决定着企业的竞争力。劳伦斯·米勒在《美国企业精神》一书中说到,能在 全球竞争时代取得成功的公司将是采用新企业文化的公司。因此,转变传统发展思维模式,从数量追求到质量追求,从拼资源、人力和价格到拼技术、品牌和附加 值,从拼厂房、设备、资金、规模等硬件到拼知识、管理、创新和文化等软件方面,创造统一的管理构架、秩序和体制,更好地满足员工内在本能和愿望,发挥其聪 明才智,更好地实现企业的整体使命,是当今中国企业远比扩大低档产品数量、扩大市场占有率更加重要的东西。为此,必须把文化建设贯穿到企业全程业务流程中 去,积极开展企业文化改造。谁能做好企业文化建设并将其当作改善经营管理的核心环节,谁就能执核心竞争力之牛耳。

实施企业文化再造战略。战略是企业前进方向指南。根据企业的实际情况、行业特点,制定相应的企业文化战略可使企业文化有章可循,免入歧途。一般而言,企 业文化战略制定包括对企业文化建设现状评估——目标设定——战略制订——考核审计这样几个相互关联的环节、阶段。第一,深入分析了解当前的企业文化状况, 剖析有利与不利因素,并确保对企业使命和理想文化有清晰的认识。第二,确定企业文化战略计划。由于各种企业所面临的环境不同,企业发展的阶段有所差别,企 业职工的文化素质参差不齐,因此企业文化的战略模式也各有千秋,一般可以分为先导型、探索型、稳定型、追随型、多元型和惰性型等不同种类。应该遵循针对 性、灵活性、适当性、多元性的原则来制订企业文化战略策略。第三,明确企业文化战略重点。不同的企业和企业在不同的阶段的战略重点可能各不相同,抓准战略 重点,不仅有助于企业文化战略的重点突破,而且也会由此而找到企业走上振兴之路的密码。第四,制订支撑理想企业文化的一套价值观和原则和实施细则。把战略 方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序;建立一个高效率的组织机构,通过相互协调、相互信任和合理授权,以保证企业文化战略的顺利实施; 提供必要的物质条件、硬件设施和财务支持;努力创造有利于实施企业文化战略的文化氛围和环境,通过一定的教育和灌输方式,大力宣传企业文化战略并使全体职 工深刻理解企业文化战略的实质;树立鲜明的企业文化形象。通过cis(corporate identity system)战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系,便于员工公众对

企业形象、独特文化了解和认同,如“ibm 就是服务”、海尔“真诚到永远”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。第五,进行绩效评价审计。即用取得的成果与预定的标 准进行比较,以检测偏差程度,然后采取有效措施进行纠正,以保证战略目标的完成。

培养企业家队伍与团队精神。企业家担负着企业文化倡导、示范、整合、变革责任,是企业文化建设的核心推动者,领导的率先垂范和重要贡献对员工行为和理念 的形成和企业文化的建设具有关键意义。因此,一定意义上讲企业文化就是企业家文化。因此,培养富于凝聚力和开拓创新精神的新一代企业家,是建设先进企业文 化的重要保障条件之一。提升经理人的文化能力包括经理人的企业文化治理和再造主动意识、清晰的文化思路、敢于和善于运用文化能力和技巧、执着的价值追求、 高屋建瓴、不为外力所惑的文化战略等。好的龙头再加上好的队伍和团队精神,才能形成良好的企业文化。强烈的团队精神是日韩企业文化的突出特征,也是其竞争 力强的基本元素。而个体突出、但团体协作不足则是中国企业的普遍毛病。随着现代生产组织的日益复杂化和精细化,团结协作精神对于企业生产率的提高日益重 要。文化成功的关键在于通过自我完善法、自我提升法、兼并法等来进行培育,并适当地部署到各个方面,成为全体员工自觉遵守和维护的共识。

建立学习型组织和锐意创新的良好制度。由于环境的不断变化,企业文化必须富有灵活变化性,能快速适应环境变化的要求。向个性化、高品位、复杂性、多变性 快速转变是信息时代市场需求变化的显著特点,缺乏快速反应能力和创新能力就难免落伍,创新成为通过实现差异化而形成独特的竞争优势的重要途径。竞争力专家 迈克尔·波特认为,一个国家的经济发展是循着要素驱动、投资驱动和创新驱动从低到高螺旋上升的。企业发展的路径也一样,当企业发展到一定阶段后,其继续成 长就从对土地、资本的依赖到更多地转为对人力、知识的依赖,从对有形资源的依赖转向对无形资源的依赖,企业文化就是各种无形资源中最为重要的内容。世界上 大多数企业已经从投资推进型增长方式转向创新推进方式,这也就是平常我们讲的经济增长从粗放型向集约型转变,如德国、日本企业的优势主要在于其严密的创新 型制度文化。适时添柴加油、不断注入新元素是企业文化绿树长青,源泉不断的必要条件。全体员工的积极学习和不断学习是给企业带来长期累积知识效果并提升企 业核心竞争力的关键。美国学者c.k.prahalad和g..hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以学识-知识和技术的拥有、协调和结合为前 提获取提升企业竞争优势的意义和作用。松下幸之助认为,“学习的精神是迈向繁荣的第一步。”彼得.德鲁克指出,“日本人取得成功的基础是他们具有利用外来 先进文化的独特能力,不管这种工具是社会体制还是物质技术,都被容纳到日本的价值体系中,并为实现其目标服务。”目前,韩国也很盛行研究东方古代文化,甚 至西方商界也很重视我国的孙子兵法。知己知彼,百战不殆!只有以开放的头脑虚心学习国内外企业和组织的成功经验,吸取古今中外一切先进文化养分并善于将其 用到本企业中去,才能打造出独特的企业文化和所向披靡的核心竞争力。

完善信用体系。信用是文化的基础,社 会责任是企业文化的有机组成部分。核心竞争力往往也被铨释为既能为增加稳定获得超额利润又能为客户带来特殊利益——增值享受的独有技术或能力,如果只是追 求超额利润而忽视客户和社会利益,则可能产生信用危机——企业健康文化的威胁。老商业部部长胡平认为,经济高峰之后是文化高峰,商人要有文化意识,大红大 富还要大德。日本提出“汉才和魂”,指中国文化与日本大和民族精神的结合。明治维新时期的著名企业家、日本第一任银行行长涩泽荣一在其《论语与算盘》一书 中就提出过做生意搞经济要一手抓论语,一手抓算盘,即致富有道,发财与道德并重。新加坡资政李光耀主张用东方文化治国,提出社会第一,个人第二。

提 高跨文化管理水平、增强企业国际竞争力。文化如无形之网,将地球上的人们“一网打尽”,全球化使企业文化日益具有多元化特(更多精彩内容请访问首页Www.HaOWoRD.COm)色与国际化特色。正如18世纪的 英国作家萨米尔.强生所说,“当我站在另一个国家的国土时,我更理解我的国家了。”通过其他国家的文化透镜可以更好地审视自己的文化。市场竞争日益全球化 趋势要求跨企业文化沟通能力不断提高,跨文化即企业文化的延伸,其管理能力的相应提高将为企业拓展市场边际提供利器。伴着凯歌行进的世界经济一体化节律, 中国公司走出去的脚步也清晰可闻,而国际化企业管理的成败,在很大程度上将取决于如何在不同文化背景下的有效管理。只有认真提升跨文化管理素质,使企业文 化与本土文化、与其他文化协调并实现有效融合中的创新和升华,才能实现企业文化从国内竞争倍增器到国际竞争倍增器的转变。因此,与企业经营多元化、国际化 相适应,适时推进企业文化的多元化、国际化建设,是使企业文化建设和管理跨越到跨文化建设和管理的必然要求,也是通过企业文化提升借以达到核心竞争

力提升 的重要方面。 作者:(中国社会科学院经济研究所副研究员,经济学博士)

作者:林跃勤

来源:中华企业文化网

第四篇:培育企业文化力

在“融合” 中培育企业文化力

海纳百川,有容乃大.长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统."融合"是李建新董事长的一种胸怀与智慧,也是长丰企业文化的一种生长机制.长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化,靠融合来整合,企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势,靠融合来培育.长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中,不断丰富了企业的文化底蕴,夯实了企业的文化根基,提炼了企业的文化特质.以观念融通彰显个性

随着计划经济向社会主义市场经济的转型,长丰集团由"等米下锅"向"找米下锅"转变,由封闭向开放转变,由军工企业向现代企业制度转变.在企业转型的过程中,文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛.如何最大限度减轻这种阵痛,使企业获得新生,长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念,从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性.

将企业文化与传统文化融通.狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜.适者生存,市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次.在市场经济的大潮中,从1984年民选厂长李建新上任至今,长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合,走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路,也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点.长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑:一座是猎豹飞腾,一座是 "夸父追日".两座雕塑的姿态虽不同,但精神却一致:奔腾而行,勇往直前,自强不息,追求卓越,这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示.长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史.长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂,始建于1950年,尽管已经走过了50多个春秋,现已成为名副其实的现代企业,但艰苦奋斗的传统没有丢.正是这种传统和精神,使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存,在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进,在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展."历览前贤国与家,成由勤俭败由奢."在长丰集团,"勤俭持家、勤俭建厂"蔚然成风.世界着名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说:"没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品,没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模,形成这样的规模在欧洲至少得花3~5亿美元技改资金."这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现,也是开拓进取、创新发展的结果.将企业文化与军工文化融通.长丰集团是一个老牌军工企业,359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记,有老八路的传统,有军人的大气、正气、硬气.长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯,在阵阵军号声中,员工开始警醒,机器开始复苏,流水线开始活跃.对于员工来说,军号就是命令、就是激励、就是行动.员工听惯了军号,离不开军号,也改不了军人的气质,连上班和进食堂都自觉排队."作风严谨、纪律严明、敢打硬仗"的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石.当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时,长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步,履行军人服从命令的天职,讲打就打,说干就干,背起背包,挥师北上,在一张白纸上描绘最新最美的图画,在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章.1987年,当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后,长丰立即投入战斗,没有资金,想办法自筹;没有模具,自己制造;缺乏人才,向社会招聘.不到一年功夫,长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线,并投入批量生产.永州基地生产线设计的年生产能力是3万台,2014年单班就生产了3万台,靠的是军人作风的顽强打拼.

将企业文化与世界文化融通.人类文明成果具有共享性.以李建新为领头雁的长丰人,以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度,吸纳融汇人类文明的优秀成果,通过几年的艰辛谈判,引

进日本三菱的技术、人才、资本和管理.长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中,学到了严谨细致的工作作风,学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术,顺利实现了产品的更新换代,同时也给长丰集团带来了全新的经营理念.但引进不是目的,创新发展才是关键.李建新说,"要继承和发扬一切优秀的企业文化,要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验,结合企业精神不断实践,形成'长丰文化'体系".在引进过程中,长丰集团不是简单地照搬照套,而是采取"洋为中用"的策略,在引进中嫁接,在嫁接中转化,在转化中创新,为的是让"猎豹"品牌发扬光大,让民族汽车工业大展雄风.长丰集团与国际汽车巨头的合作合资,决不会放弃对企业的控制权和商标权."升华的是民族的尊严,填平的是人间的坎坷,你要借猎豹的腾飞,把中国的精神传播……"这是长丰集团的厂歌,也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现.

以人际融洽培养团队

企业文化一定意义上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.长丰集团坚持以人为本,树立了"做人为先"的管理理念,即关心员工,爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工.通过创设事业的平台,创造和谐的人文环境,营造相互关心、精诚合作的人际关系,将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中,培养员工的团队精神.

以亲和力铺设事业平台.长丰企业是一个充满凝聚力的团队,长丰的事业是一个极具吸引力的磁场."水深鱼极乐,林茂鸟自归."员工乐于奉献,是因为长丰的领导层富有亲民的作风;员工同心同德,是因为长丰集团有这份辉煌的事业.长丰的领导十分珍惜这个事业平台,以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力.从董事长到部门经理,从党委书记到车间支部书记,个个和蔼可亲、平易近人.有一些企业招聘的人换了一茬又一茬,而长丰集团是"多换思想少换人",充分尊重人、积极成就人,使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感.李阳是1998年分配到公司的一名大学生,2014年4月提出要到外面闯一闯,公司人力资源部对他表示理解,同意他辞职.2014年初,公司意外接到李阳的求职电话,说他发现长丰有很多别的公司没有的优势,还是想再回到长丰成就一番事业.长丰的领导宽大为怀,以事业为重,再次向李阳伸出欢迎之手."李阳现象"就是长丰亲和力的一个佐证.

以爱心创造温馨环境.爱心形成的向心力是巨大的.长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上,体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上.长丰集团始终注重员工的切身利益,始终坚持"产品新、效益好、贡献大、职工富"的治理企业的目标.几年来,长丰按照"全面净化、科学绿化、整体美化"的要求,集资2014万元新建4.76万平方米安居工程;投资40万元解决职工"菜篮子工程";投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施.2014年7月又启动了广厦社区工程,花20146万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心.温馨、舒适、和谐环境的打造,使员工更加热爱企业、热爱岗位,身在企业、心向企业.

以感情线编织情感网络.感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带.由于历史的原因,长丰的职工来自全国各地,三代、四代同厂,从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量.几十年来,在长丰集团没有陈旧的家族意识,没有狭隘的地域观念,职工感情融洽,"一家生火百家暖",具有丰富的人际感情资源."人是感情的符号",长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设"职工爱心服务热线"、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等,整合了这种感情资源,利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能,培育了员工对企业的信任度和忠诚度.目前,公司上下同艰苦、共荣辱,有难同当、有福同享,相互支持、相互体贴,产生心灵的默契、行为的互动,创建了一个温情的"职工之家".通过多种方式与载体,将员工融入企业浓浓情感之中,形成"有你有我有企业"的情感网络.现在,从集团到子公司到班组,无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖,长丰集团也因此获得了"全国模范职工之家"的荣誉称号.

以价值融汇弘扬精神

人的价值高于物的价值,集体的价值高于个人的价值,社会价值高于企业的价值.价值理念决

定行为准则.长丰集团以"做中国越野车的先锋,做中国民族工业的脊梁"为己任,把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中,把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中,使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来.

实现员工的自我价值.只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下,员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩.但员工事业心的萌发,与员工的自我价值是否得到体现密切相关.长丰集团为了让员工充分体现自我价值,一是给员工创造自我发展的平台.公司不怕花钱,不断加大员工的培训力度,诚心诚意为员工提供进步的阶梯,并兑现"你有多大的才能,就给你搭建多大的舞台"的承诺.二是在政治上给员工成长的空间,时时关心员工的思想进步,增强员工的主人翁意识.三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境,使员工有强烈的归宿感;在收入上给员工优厚的待遇,使员工有工作的成就感和自我价值的实现感.近几年,长丰集团职工的工资连年攀升,2014年人均达到36520元.

实现企业的核心价值.不发展就不能生存,不创新就不能发展."创新发展,追求卓越"是长丰集团的核心价值观.这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的,体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中.长丰集团始终盯住"世界一流技术、中国越野车之王"的战略目标,不断拼搏进取,全体员工讲大局、讲奉献、讲风格,比干劲、比技能、比创新,同心同德,奋发图强,把个人的价值融入企业的共同价值之中,将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来,为实现企业的核心价值而作不懈的努力.正是创新发展,追求卓越,高起点引进、高水平创新、高水准服务,使猎豹品牌名扬天下,使长丰企业日新月异.1998年7月,猎豹汽车攀越青藏高原,创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录,占尽"卓越"风光;50周年国庆,猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门,尽显"卓越"风流;1999年12月20日,中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门,再现"卓越"风采;2014年12月,猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的"中国2014年度车型"suv组中的惟一大奖,又见"卓越"风范.

实现长丰的社会价值.企业的发展离不开社会,企业的价值体现最终表现为社会效益."关爱社会,回报社会"是长丰人的思想境界.在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中,长丰集团没有忘记自己社会的责任,没有忘记推动当地经济社会的发展与进步,倾心回报社会,努力实现自身的社会价值.多年来,长丰集团积极开辟多条渠道,如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求.2014年以来,长丰集团实现利税35亿多元;为装备部队销售让利8000万元;资助公益事业4000多万元;在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学;员工义务献血38000多毫升,安置当地社会下岗职工1000余名.2014年,长丰集团被湖南省委、省政府评为"文明单位".在2014年奥运会开赛之际,为鼓励我国奥运健儿发扬"更高、更快、更强"的拼搏精神,为国争光,长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式,郑重承诺:得一块金牌,奖一台"猎豹"汽车

第五篇:培育企业文化促进企业发展

以科技求腾飞用文化促进步

在改革中发展的鲁南制药股份有限公司

公司董事长、总经理赵志全当选第十届全国人大代表,荣获“全国杰出青年企业家”、“国家有突出贡献的中青年专家”、“山东省十大高新技术企业家”、“省优秀共产党员”等荣誉称号。

是什么原因使我们企业能够在竞争激烈,强手如林的医药行业中脱颖而出,在短短十几年的时间里由一个濒临破产,资不抵债的小厂发展成为一个全国知名,并跻身全国制药企业前50强之列的大型综合制药企业?一方面这得益于党的好政策和各级领导和社会各界的关心支持,另一方面在于我们坚持了以改革为动力,以市场为中心,以科技为先导的经营方针,走以人为本,重视企业文化建设的路子。

一、 以改革为动力,用改革促发展

二、 以科技为先导,把科技当动力

三、 以市场为中心,强化销售网络建设

四、 培育企业文化,增强企业凝聚力

企业十分重视企业文化建设,把企业文化建设作为增强企业凝聚力、向心力,提高员工队伍团队意识的重要措施,有意识地将企业文化建设纳入企业发展的总体规划中,充分发挥了企业文化建设在企业发展中的促进作用。在实际工作中,精心培育企业精神,注重和培养 1

企业的团队意识和价值观念;在企业制度建设中积极创建“亲情化”管理模式;在企业经营中,认真贯彻“造福社会,为员工创造美好生活”的经营宗旨。

首先精心培育企业精神,形成了具有本企业特色的团队意识和价值观念,我们在企业发展中,注重培育具有本企业特色的企业精神,形成了深受广大职工接受的,能够长期推动企业发展壮大的群体意识和价值观念。一是结合企业发展历史和职工精神风貌,提炼出了“不怕困难、挑战困难、战胜困难”的鲁南精神。这一来源于职工生活实践而又反过来指导和鼓舞广大干部职工团结拼搏、开拓奋进的企业精神如一块巨大的磁铁吸引着全体干部职工,成为企业改革发展的力量源泉。二是结合企业阶段性发展,不断将群体意识和价值观念具体化和细化,增强了广大干部职工实际工作中的真实感和可操作性,不断丰富和充实企业精神,如我们90年就创作了《厂歌》,干部职工天天听,月月唱,成为我们精神食粮中最厚重的一个部分;97年总经理在厂庆十周年大会上的讲话让职工牢记艰难的创业路,继承和发扬光荣的传统;99年总经理在厂庆十二周年大会上的讲话勾划了公司发展的宏伟蓝图都要求职工学习掌握??三是在企业精神的培育过程中,注重领导干部的人格力量,发挥示范作用,赋予企业精神人格化的魅力,教育职工以高度的责任感和使命感,全心身地投入到工作中去。

其次创建“亲情化”管理模式,推进以人为本的管理机制

近年来,通过分配制度改革,改善生活工作条件等措施极大程度地调动了人们的生产经营积极性,但单纯物质刺激,金钱奖励并不能

解决所有的问题,为此我们积极探索“亲情化”管理模式,不断满足人们高层次的价值需求,在注重个人价值实现的同时,来达到企业于个人共同发展的目的。一是坚持平等待人,企业领导班子秉承“以人为本”的管理理念,把“尊重、信任”职工放在首位,不分工作岗位,学历高低,家庭背景都平等相待。用人上坚持唯才是用,不求全责备,把人放在适合的位置上,用其所长。几年来,先后有60多名青年员工走上生产、经营、科研的领导管理岗位。他们当中既有本科生,也有中专、技校生;既有工作多年的老职工,也有刚毕业一年多的学生;既有从基层逐步锻炼成长起来的,也有从普通岗位上因表现突出直接走上领导管理岗位的。唯才用人的机制,让广大职工切身感受到鲁南才是施展自己才华的大舞台。二是关怀职工,体现亲情。企业就是职工的家,我们在要求职工爱厂如家,爱岗敬业的同时,也积极创造条件办事实,送温暖,给职工一个家的感觉。让企业对职工的关心成为“润物细无声”的春雨,温暖每一个职工的心窝:(1)鼓励职工求学上进,凡是自学获得大中专文凭的,公司给予报销全部费用,并调整工作。(2)解决职工家属、亲人的就业问题,在就业形势日趋紧张的情形下,已照顾家属工等360人就业。(3)关心职工安全,投入大量人力、物力,改善工作环境,确保职工舒适,安全,卫生。(4)对家庭有困难的职工和病故职工家属重点看望和慰问,仅每年医疗费就达到76多万元,切实为一些困难户和长期病号送去了实实在在的实惠和温暖。三是实施民主管理,让职工参政议政。实施民主管理,积极创造让职工参政议政的条件,引导和调动职工参与企业各项事务的积极

性。在企业股份制改组,实施三项制度改革,重大投资和建设,科技创新与技改等企业重大事项,注重发挥职工的主动性和创造性,并采取提合理化建议、走访、谈心、座谈会等形式,征求职工对企业重大问题和决策的意见和建议。

第三是贯彻“造福社会、为员工创造美好生活”的经营宗旨,将企业文化建设溶入到职工的日常生活中

企业十几年来始终如一的贯彻“造福社会、为员工创造美好生活”的经营宗旨,把“依靠职工办企业,办好企业为职工”作为工作的出发点和落脚点。在企业经济建设取得一定成绩的同时,采取多种措施,想方设法来丰富职工文化娱乐生活,满足职工日益增长的精神需求,并积极参与社会公益事业,以回报社、树立和展示企业良好的形象,将企业文化建设同职工日常生活紧密联系起来,让职工实实在在感觉到企业文化建设的丰富多彩和魅力。

(一)为了丰富业余文化娱乐生活。公司建起了总建筑面积近9000平方米、功能齐全的职工娱乐服务中心,配有餐厅、舞厅、健身房、乒乓球室、阅览室及电影院等全套设施,为员工提供了一个综合性的休闲娱乐场所,方便了员工特别是单身员工的用餐、娱乐。1600多户的住宅小区,管理规范、环境优美,职工安居乐业。在市妇联开展的社会公德、职业道德、家庭美德评比活动中有一户被评为省级五好家庭文明户,有十户被评为市级五好家庭文明户。家属区内健康向上的文体娱乐活动丰富多彩,尊老爱幼、助人为乐、崇尚科学、反对迷信蔚然成风。

(二)企业厂报、广播、黑板报成为宣传先进文化和思想的重要阵地。公司文体活动丰富多彩,每年多次的联欢会和春秋两季的大型运动会,为员工提供了展示自己才华与实力的天地;定期或不定期的外出旅游参观学习,让员工思想进一步解放,情操得到陶冶;各种书法、歌泳、演讲大赛,寓教于乐,丰富了员工的业余文化生活,也激发起更加向上的工作热情。

(三)支持教育事业积极参与希望工程。开展此类活动已坚持了15年,捐款捐物帮助小学生、大学生200余名,累计财物达100万元,帮助齐敏华、王磊、刘振国、胡如桂等一大批同学或重返园或圆了大学之梦,企业成为主动开展一帮一、结对子、扶贫济困的典范。

(四)公司积极参与各种社会公益活动,树立起了较高的知名度和美誉度。1998年“六一”儿童节期间,公司与市妇幼保健医院联手向全国儿童捐赠药品,并先后在上海和北京举办了大规模捐药义诊活动。1999年与市青年摄影家协会共同承办了“鲁南制药杯”摄影作品展;与市文化馆共同举办了“山东省青年书画家作品展”;与市电视台成功举办了《鲁南之夜》欢乐在今宵100期特别节目,同时还承办了全国第三届建美比赛颁奖晚会,主办全国第10届“群星奖”舞蹈山东选拔赛、省象棋棋王赛等;协助中央电视台《思源》电视专题片的拍摄,积极参加市直工会文化调演,市创作题材论证会和市舞蹈比赛以及参加广场文化艺术节成功举办两届“鲁南制药专场”大型演出、送科技、药品到农村,今年国庆前捐资20万元为费县两乡镇建水坝、打机井积极参与“三下乡”等精神文明共建活动,树立了企业的良好形象。

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